不裁员了，美的要拿什么自救？

0次浏览发布时间：2025-07-22 15:56:00

36氪「职场Bonus」（ID：ZhiChangHongLi）

6月底，美的第二波大范围裁员并没有“如约”而至。

空调事业部的被裁员工徐飞在四月份时对接连到来的裁员深信不疑，他告诉《职场Bonus》：“六月份还会有一波大裁员，今年美的要裁员30000人。”而度过了一整个沉寂的六月，他开始猜测：会不会是3月时一些部门超50%的裁员力度（如微清事业部80人裁50人）[1] 对品牌影响太大，所以中途更改了计划？

在裁员大逃杀过去的第四个月，7月9日，美的集团副总裁王建国透露，美的集团计划在未来三年将至少投入500亿元，用于重点布局人工智能（AI）大模型、新能源、机器人以及具身智能等前沿领域。

与之呼应的是近日美的（中山）电子商务有限公司的成立。企查查APP显示，该公司注册资本1000万元，经营范围包含：智能机器人销售；智能无人飞行器销售；半导体照明器件销售；人工智能硬件销售等。企查查股权穿透显示，该公司由美的集团(000333)间接全资持股。

这并非是美的的第一次转型尝试。从2022年起，美的加速向ToB转型，将工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新四大板块统一划归ToB业务体系。

“商业及工业解决方案已成为美的业务持续增长的主要引擎之一。”财报数据显示，2024年，美的集团商业及工业解决方案收入首次突破千亿，达到1044.96亿元，营收占比达25.67%，较2020年的18.5%提升7个百分点。

36氪「职场Bonus」（ID：ZhiChangHongLi）

但反差的点在于，一方面，美的在大刀阔斧地裁员；另一方面，美的整体营收增长，加大力度给股东分红——据3月28日晚发布的年报，美的集团2024年实现营收4071亿元，提出高达267亿元的股东分红方案。

在翻滚的时代浪潮前，在不断变换赛道的尝试前，美的在人事层面的频繁调整，只是表象。

[1] 数据源：《凤凰WEEKLY财经》

简化+裁员，提效的目的达到了吗？ ╱ 01
结果导向下的“裁员常态化”，校招生也不吃香了？╱ 02
铁血手腕 ╱ 03
上一个周期的宠儿在自救╱ 04

简化+裁员，提效的目的达到了吗？

2025年1月22日晚，美的集团董事长兼总裁方洪波在内部签发了《关于简化工作方式的要求》的文件。

“我觉得简化对公司利大于弊。”美的线上渠道某负责人许佳说。据他观察，往昔一项任务从提出到执行，要历经层层审批，会议开得冗长且繁多；如今，流程精简了，不仅工作协同更加高效，连过去一周多次的会议都变成一周一次。

3月，“美的被曝强制18点20下班”登上热搜。让许佳印象最深刻是，同事加班到7点，总裁办的员工直接来到同事的面前，将他劝说回家。

但美的也在同月启动了裁员计划，并使得组织内出现了另一种声音——留下的管培生孙静怡发现原本由多人分担的工作量，如今压在了少数人肩上。比如财务部同事的财务结算工作从只负责单个品类，变为不得不兼顾多品类；市场部原本负责产品培训的同事，也开始做新媒体、品类推广、终端管理等多种市场工作。

与裁员并行的，是美的大刀阔斧精简“运中”（区域运营中心）的动作。

原本一个省份两三个运中各自为政，如今被合并成一个，意图降低管理成本，提高运营效率：佛山并入广东深圳；临沂并入济南青岛；天津并入北京石家庄；无锡并入南京；宁波并入杭州，芜湖并入合肥。

曾经，每个“运中”有着自己一套完整的职能班子、领导层，如今整合后，这些“重复配置”的人力，成了首批被优化的对象。据内部消息，美的在运中合并过程中，优先保留与业务发展直接相关的岗位，被优化的人员中有很大比例的职能岗位——未被合并的运中，同样逃不过职能岗位被裁的结果。

运中只是此次裁员的一个缩影，被裁撤的阴云笼罩在每一个美的人的头顶。

3月的裁员并非针对某一部门，而是涉及多个业务线。“每个部门都有指标，领导不得不裁人”。甚至一些赚钱的部门也未能幸免：洗衣机事业部尽管在2024年实现营收增长，却因其利润率未达预期，也开始裁员。

随着时间3月的结束，被裁人员的画像逐渐清晰：校招生中，那些在轮岗后仍无法适应岗位、业绩表现不佳，或是所在部门被精简的员工，赫然在列；社招员工里，入职年限短、尚未融入美的体系的、年龄35岁以上也都是裁员红线，甚至孕妇、工作20余年的老员工，也难逃此劫——美的在劳动法的框架下给出了一些补偿方案，但对这些处于相对特殊时期的员工来说依旧是残酷的。

徐飞发现，部分被裁员工原地转为外包，或者不接受赔偿方案结果转岗去一线工厂。“不过不算普遍，90%以上都是妥善处理的。”

网络上对美的内部同步上演的“提升工作效率”行动则充满争议：明面上，公司高调倡导员工按时下班，禁止下班后开会，受到网友点赞褒扬；但又有不少员工反映，为赶在规定时间前完成工作，回家后挑灯夜战，加班时长实际并未减少——“只是换了个地方”。

有意思的一个对照是，十几年未接受访谈的方洪波在5月份高调参与《晚点LatePost》访谈，谈及“以简化促增长”等理念时，说自己从不加班 [2] ，却被网友截图出其10年前的微博上曾表达：“加班有时会上瘾，陶醉在工作中其实也是一种幸福……”

徐飞告诉《职场Bonus》：“强制下班并没有被写在简化文件中，没有落实到纸面，是一个灵活的动作。”

同一时间，“6月将有大裁员”的风声传得人心惶惶。

[2] 受访时，方洪波的原回答为：“我从来不加班，没有说6点之后还上班，这绝对不可能。周末加班也从来没有。我过去20年都是这样。”

结果导向下的“裁员常态化”，校招生也不吃香了？

在一些员工眼中，美的称得上是家电行业的黄埔军校。

这些员工表示，美的不是“国企”、“老公司”。虽然公司成立时间长，但从装修到行事的风格，它都很潮流、很“大厂”。

虽然薪资不比大厂，但美的的高行业认可度、重协作，是有目共睹的。许佳在这里第一次感受到工作中团队协作的魅力：内部遵循倡导交叉管理与横向协作的原则，他曾通过流程申请其他部门的协助，做出了不错的直播效果。从美的离开，“格力、海尔等家电公司，也是想去哪里就去哪里”。

美的内部管理看上去也较为扁平化。高层领导与普通员工共同在开放办公区工作，许佳告诉《职场Bonus》，他常在食堂看见方洪波，“这个人很接地气”。

校招生孙静怡则认为美的有种务实、高效的企业文化特质。美的目前内部组织架构年轻化，管理层平均年龄低，晋升机会多。在她入职后，美的那些无法适应市场变化和提升品牌影响力的方面，都进行了一些重要调整：如精简流程、开展网络营销（鼓励“高层领导IP化营销”）等。

美的不仅敢立目标，也敢争第一。在许佳的工作经历中，“数一战略” [3] 的出现，让美的“大力出奇迹”——新生品牌带来压力的2020 年，美的明确要求每个品类要做到 “要么唯一，要么第一”。在该战略的推动下，2024年美的在空调市场的总体份额上超越了格力，同时，在家用空调等9个品类上，不管是线上销售还是线下销售，美的市场份额都在行业中排第一。

目标压力催生了独特的狼性文化，美的员工被结果和数据裹挟。“这次裁员只是比之前的范围更广，所以显得声势浩大。实际上，美的员工流动性一直都很强。”

美的内部广为流传这样一句话：“只要业绩好，就算不来上班都可以”——尽管实际情况中，即便业绩出色，员工也会按时到岗。但美的的业绩压力贯彻到每个员工身上，形成了一套自上而下的目标责任体系。

末尾淘汰的压力和晋升、提成的诱惑，构成了美的员工的紧张感和动力。在目标逐级分解的常规规则外，美的会将绩效排名透明化。美的年中绩效评比的等级分为“S-A-B-C-D”5级，按固定比例分布。清退时首先考虑C或D级绩效者，业绩优秀的员工则能以较快速度升职。

许佳是结果导向的受益者，他用3年时间升到了社招员工能做到的相对高的岗位，但此后不久他选择了离职，“因为像我这种社招员工，想再往上升就要至少十年的时间了。”

美的更倾向于培养内部人才，校招生占据至少三分之二的中高层名额。同样的岗位，社招员工需付出更多心血和时间才能升职。校招生通过“美的星”计划进入美的，在带教导师的指导下，经过轮岗锻炼（甚至会轮岗至物流岗位），负责重要项目，长期以往，成为最了解美的、最适合美的员工。

孙静怡作为“更受优待”的校招生，她所在的地区并没有校招生被裁。而据同为校招生的刘芳观察，周边职能岗位的校招生确有裁员现象发生。

但多位受访者的共识是，美的校招体系门槛变得更高，招聘对象更为紧缩。换句话说，美的如今更需要的是高质量的自己人——美的星项目主要面向985、211及重点院校学生，而原二本院校校招项目已取消，未来可能仅从暑期实习生中选拔人才。社招员工曾大量存在，但如今招聘更注重高学历与对美的的忠诚度，很多岗位关闭了社招的通道。

而争议最大的“美的为骗国家补贴，裁员校招生，违反三年保护期”。孙静怡和刘芳都认为不太可能，但是“三年保护期确实没有写在合同上，只是HR的口头承诺。”

[3]数一战略：美的创始人何享健曾提出 “进入一个产品领域，一定要做到行业前三名，否则就不进入，或是坚决退出” 的经营理念。在此基础上，方洪波接任后进一步强化，先后砍掉低附加值业务和部分非主营业务，使企业资源更加聚焦。

铁血手腕

受访者徐飞认为，裁员是方洪波的路径依赖。

这位员工所在的空调事业部裁员10％。与之形成鲜明对比的是，2024年上半年，美的集团来自暖通空调的营收为1014.61亿元，占总营收的比例高达46.7%——这或许也展现了方洪波铁血手腕。

1992年，方洪波加入美的集团，从内刊编辑做起。凭借出色的文采和工作能力，他很快得到美的创始人何享健的赏识。

在1997年亚洲金融危机期间，美的销售端应对迟缓，库存积压。方洪波临危受命，被任命为空调事业部总经理，上任后大刀阔斧地更换销售体系，裁掉30多位大区营销经理（包括董事会成员亲属），并重新招聘应届大学生。这一举措引发了巨大争议，他的车被砸了，人还被堵门。但时任美的公司控股股东董事长及总经理的何享健坚定支持他，让方洪波把车开到美的总部门口，以此表明态度。

方洪波无疑是大胆的。改革很快见效，空调业务销量达到90万台，增速200%，销售收入超过50亿元，企业成功脱困。他还带领团队开拓新市场，使美的空调跻身行业一线品牌。在此期间，方洪波逐步成长为美的的核心人物，为空调事业部的崛起奠定了坚实基础。

2012年，方洪波接任美的集团董事长。上任后，他再次启动大规模裁员，砍掉超过7000种产品型号，裁撤近3.2万名员工。虽引发争议，但美的的业绩开始好转，逐步走上发展的快车道。2021年，美的集团跨过3000亿大关，并入选世界500强企业。

2025年初，美的再次面临大规模裁员，涉及多个部门。

不可否认的是，方洪波的铁血风格和果断决策确实曾在关键时刻挽救了美的，当初的他，就是通过裁员这一大胆举措，成功拯救了空调部门。

只是，强硬的管理风格和“换血”举措，这一次是否能够再出奇效？

上一个周期的宠儿在自救

如今，美的要面对的不只是内部管理问题，更是外部环境的多重压力。

2024年，全国新建商品房销售面积同比下滑12.9%，直接冲击美的与装修强绑定的家电产品。房地产市场的低迷、家电消费需求的下降，让整个行业都面临挑战。与此同时，国补先一步消耗了大家电未来6-10年的需求，美的需要用更长远的眼光来看待这个市场。

在智能家居领域，美的困境更为突出。小米、追觅等新品牌的崛起，让美的如临大敌。美的布局早，却难构建完善生态体系，设备互联互通、场景化能力远不如小米、华为，难以吸引用户。同时，飞科、戴森、小熊电器等新兴品牌凭借单品爆款和社交裂变模式，在小家电市场对美的构成威胁。

小米智能家居一体化带来的震撼，美的并非如方洪波表面上所说的那样轻飘飘：“战术上我重视小米，但战略上并不害怕小米进来。”从实际行动上看，为应对强敌，美的不得不调整战略，聚焦核心品类，关停非盈利部门。不仅如此，美的还在学习小米的模式，精简团队，专注研发精品家电。“每个品类有几个经典产品就可以，非主要的产品被整个裁掉。”

这种战略转型背后，是美的对自身定位的重新思考：“我们不能再只依赖传统家电业务，必须寻找新的增长点。”尽管美的在To B、AI领域有所投入，但这些布局的效果，短期内还难以显现。

从财报数据来看，美的2024年营收4071.49亿元，同比增长9.44%，净利润385.37亿元，同比增长14.29%。尽管业绩增长，但利润率仅为9.42%，低于行业平均水平。

美的的裁员更像一场断臂求生的“自救”尝试——想要不被时代抛弃，只能急速狂奔，“身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。”

然而，这种优化是否真的能为美的带来长期发展，还是说只是一次短视的财务操作？这或许是美的需要回答的问题。

回到文章开头所说，美的从6月至今暂未出现传闻中的第二轮大裁员。不过在7月7日，美的集团发布了《关于中国区域部分组织架构调整的决定》，其中，重点调整冰箱、洗衣机、厨房品类，这些品类的业务发生了整合，同时，鼓励引导业务人员注重高端、高毛利产品销售及类自营门店建设。